怎样做绩效考核,怎么才是好的绩效考核

说到绩效考核,就要说到绩效管理。绩效考核是绩效管理四个环节中的一环。绩效管理的四个环节:制定目标、过程控制、绩效考核、绩效改进。这是一个以结果为导向去制定明确的目标,对所制定的目标进行严谨的过程控制、对工作的结果进行绩效考核和工作不足之处改进的一个管理过程。这四个环节要不断的持续运行,其中任何一个环节缺失,都难持续得到一个好的工作结果。

绩效管理第一个环节:制定明确的目标。

首先,我们要知道制定目标的具体内容有哪些?公司战略分解的目标、部门的目标、个人的目标、长远的目标、中短期目标、学习成长的目标、经营业绩目标等等。

明确的目标要符合的条件(SMART原则)如下:

1、目标是具体的

制定目标必须是要清晰、明确和具体。一个很虚幻的、不清晰的目标、模糊不清的目标,很难让执行目标的人有条理和明确的思路去执行。

2、目标是可衡量的。

制定的目标如果不能衡量。比如:我们要提升我们的销售量。要提升多少?要完成多少销售额?没有具体的衡量标准。完成多少才算完成?才能达到考核要求。那就是员工想完成多少就是多少了。另外不能量化的指标要进行细化,要用简明的语言把想要的结果描述清楚。

3、目标是可以达到的。

目标不能制定的太高,也不能制定的太低。定的太低,非常容易达成,对员工来说没有挑战性,也无法使员工成长。定得太高,员工通过努力也达不到的话,会让员工认为目标怎么做也达不到,反而放弃了目标的完成。制定让员工跳一跳,能够达到的目标是最合适的目标。

4、目标要具有一定相关性。

目标要和你想得到的绩效结果有一定的相关性。如果制定的目标和绩效结果没有相关性,如何能得到你要的绩效结果?

5、目标要有明确的完成期限。

目标没有完成期限,那岂不是遥遥无期,何时完成,如何考核,如何有结果?

另外,制定目标的时候还要注意,要将目标进行细化。比如:一个作家要在两个月之内写成一本200页的书。这个作家一直都没有完成。觉得300页任务量太重了。一拿起笔都无法下手,最后有人对他完成这本书进行了指导,他很快就完成了这本书的写作。这个人告诉他:你每天保证写上4页,就会提前完成这个任务。作家想这个任务好完成,他一天写上3、4页,有时候写的顺的时候还可以写个5、6页,甚至7、8页。这就是要把大的任务量分解成小的任务(分解到每天),才会更容易完成。所畏一口吃不了大胖子,罗马也不是一天建成的。

接下来我们还要有合适的绩效管理的工具,才方便对制定的目标执行和管控。这个工具就是目标管理表。制定的目标管理表中要具有以下项目:工作目标、行动方案和步骤、达成的标准和结果、完成的期限、执行人、考核人、自我评估分、上级评估分。制定这个表的时候,要符合上述的smart原则。

完成了这个目标管理表的制定,就可以按这个表的要求开始干活了。这个表中的每一项工作都按这个表的要求去完成,难的工作努把力达标,也可以借助公司和上级的资源去完成,过程控制好了,自然有好的绩效结果,好的绩效结果就这样掌控在你的手中了,绩效考核顺理成章就完成了。

绩效管理的最重要环节就是绩效改进,没有绩效改进员工无法成长,没有绩效改进,公司的绩效无法提升。工作中的不足和欠缺也需要一个工具→绩效改进表来完成。

这个表需要列的项目有:需要改进的工作目标、从哪些方面去改进、改进要达到的标准和结果、 绩效改进达成的时限,由上级主管进行评价改进结果。照着这个绩效改进表去做,这一个绩效管理循环就结束了,还要继续保持持续的绩效管理循环。

以绩效结果为导向的绩效管理,就像靶向药一样,直达病灶。这也是伟大的管理学家彼得.德鲁克目标管理思想的体现。

怎样做绩效考核,怎么才是好的绩效考核图1
怎样做绩效考核,怎么才是好的绩效考核图2

一、明确绩效考核的步骤:

1.确立目标,划分为公司、部门、个人的年度目标、季度目标、月度目标;

2.基于目标,优化内部管理流程,用段、节、点的方式量化工作并进行任务分配;

3.确定关键事项,并分解为月度、季度、年度;

4.找出关键事项的关键成功因子,确定里程碑事件,将关键节点转化为考核指标;

5.被考核者的直接上级制作下级的《绩效考核表》;

6.考核表交人力资源部进行修订、审核;

7.人力资源部审核后返回,并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认;

8.人力资源部审核后返回,并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认;

9.下月初对上个月绩效进行评估,面谈及绩效考核改进方案确认,签字;

10.绩效考核结果一式两份,一份交财务做出绩效工作,一份交人力资源做出绩效改进方案。

考核表的具体制作

业绩绩效与行为绩效的权重比与岗位有很大关系,高层为75: 25,中层为80: 20,基层为85: 15;或者将全员的业绩绩效与行为绩效的权重比统一规定为80: 20

二、考核表的组成:考核指标、权重、指标要求、评分标准、得分

1、考核指标:依据工作分析表

考核指标数量:基层岗位3-7个,核心指标1-2个;中层岗位5-10个,核心指标2-3个;高层岗位7-14个,核心指标3-4个;

2、权重:一个指标占所有指标的百分比,满分为100%。原则:业绩绩效满分为100%,行为绩效满分为100%;

-单指标原则上最高得分不超过35分,如果超过35分,则可以把指标进行分解;单指标建议最低得分不低于5%;

权重设计建议为5的倍数,便于计算得分。

3、指标要求(定义) :指对该指标的界定要求,可以是一段话,也可以是一个公式;如销售额指标可以定义为以公司实际收到金额为准,说清楚即可;亦可定义为销售计算完成率= (实际完成销售额+计划完成销售额) x100%。

4、评分标准:分为层级评分法和加减评分法>层级评分法

举例:

指标:销售额

权重:20%

指标要求:以财务实际收到金额,达到100万

注意事项:

A.找到目标值,高于目标值满分;

B.找到底线标准,低于底线,则为0分;

C.找到中间得分,通常为权重的一半或5的倍数,等级之间不要出现空档

D.层级可以设2-7级;

E.通常权重占比越高,评分层级越多;

F.财务类、事故类等个别指标仅有两级评分标准,一旦发生即为0分;

 

 

三、以企业战略目标为导向提取业绩考核指标

财务类指标

业绩类:销售额、毛利率、净利率、应收款、预收款等。

成本类:管理成本降低率、生产成本节约率、员工平均工资成本、营销成本、生产类成本等。

市场客户类指标:市场保有量、渠道覆盖率、战略性客户占比、新渠道开发、

客户满意度:客户服务按级别划分

四、绩效考核表的行为指标设定

行为指标分为显性和隐性,像冰山一样,显性是冰山上面的部分,包含年龄、性别、学历等;隐性是冰山下面的部分,包含价值观、信仰、学习力、领导力、主动性、承担责任等,决定了一个人的成功。一家企业选择10-15个品行指标:基层2个,中层2个或4个,高层4个。

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