目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
通俗来说，指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
企业为什么要进行目标管理?
1.目标统一，劲往一处使。
目标管理的好处就是尽量减少和消除由于部门、职务、角色等原因引起公司总目标的扭曲和偏离。然后根据目标的重要性和紧急程度确定优先顺序。执行完后还要及时检查、监督、反馈、复盘。
2.在各自的层面上工作
上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。
3.激发主动性
目标是自己认同的，无抵触或很少抵触。目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情。共同参与制定的好处：
- 了解相互的期望
- 使下属充分了解组织目标
- 发挥下属的工作热情和积极性
- 下属认同制定的目标
4.抓住重点
每位部门负责人和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。
目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1-3个目标，这1-3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。
5.明确考核数据
目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度，可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。
目标管理分为5个阶段：
管理者应该通过对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
- 第一阶段：设定目标，我想要什么
- 第二阶段：分解目标，我要做什么事情。
- 第三阶段：制定计划，什么时候做。
- 第四阶段：执行计划，怎么做事情。
- 第五阶段：回顾总结，接下来怎么做。
企业目标分为可控和可影响两种，可控目标是职能部门或企业职工通过实际工作，可以直接实现的目标；可影响目标是职能部门或企业职工通过实际工作，只能影响目标的一部分，而无法全部实现，这类目标通常需要从职能部门或企业职工的职责着手，进行再次分清可控和可影响目标，分别采取不同的分解方法进行再分解。
目标分解三个层面:
一、分解总目标
分解企业总目标的核心是找出关键因素，一般采用自上而下的系统处理方法，先从最终目的开始，确定目标实现的途径及需要具体做的事情，来保障目标的实现。
确立支撑企业目标的要素后，要根据其要素的重要性进行排序，把总目标进行分解为各个分目标。通过目标的分解，不仅各职能部门有明确的目标，而且支撑各职能部门的职能目标，也可以从企业总目标中分解出来。
二、目标到部门
部门可控目标的分解，要从部门的关键职能要素着手，把确定好的目标分解到职能部门时，这是该部门的关键业绩（KPI）目标。做到部门目标之间的横向联系，即实现部门间的左右关联、总目标一致并达到相互支持与配合，做到以企业总目标为中心。
三、目标到职工职工可控目标的分解
目标分解的过程就是企业压力传递的过程，主管在下属身上找到目标的对接点。
主管要检核每个下属的职责，确定与目标有关的职工，并进行目标权重分担，从而做到目标分解的上下贯通和不错位。
同时，职工目标是上级目标的延伸和进一步细化，目标分解时，要把这些细化与配套的处理措施或方案制定出来，这样下级的目标才能更有效地支撑上级目标的实现；另外，目标分解必须把握人员能够控制的范围。职工个人要实现目标时，要做到横向联系，相互协作与配合。但部门主管除了承担部门的目标外，还要承担对职工的管理、引导、培养、考核等职责。
管理好难，企业目标落地难
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目标管理不是对目标本身的管理而是为达成结果的管理，一定程度上是目标管控的过程，从六个层面检验：
1-目标是否明确，团队目标和个人目标是否统一？
2-计划是否清晰，有目标后是否为目标完成整合了必要的资源？
3-组织是否完善，有没有组织间的高效配合？是鼓励单打独斗还是讲求团队协作。
4-协调是否到位，配套的流程，标准，制度是否能够支撑起业务流畅？
5-控制是否合理，沟通，会议，考核，绩效面谈体系是否完善，出现问题有没有响应的决策执行机制支撑？
6-激励是否到位，找到团队成员的工作动机没有？精神激励，物质激励，情感激励有没有手段和措施。
然而，目标是达成结果的能力，那前提必然是我要做什么怎么做的问题，团队必须有一个以战略为导向，以营销业绩链为支撑，以结果为衡量标准的商业模式链条，让团队知道：
1-做什么，给谁做，怎么做的问题，界定好关键业务和核心客户；
2-需求，产品，品牌，市场，渠道，价格，促销，客情的问题和解决措施；
3-成本，利润，费用的问题。
还有一套决策执行的体系
1-判断力
2-决策力
3-领导力
4-执行力
5-文化力
1-人员的基本素养，识营销，识客户，识心态，识技能等；
2-人员的基本技能，对快消来说铺货，陈列，促销的技能，对其他来说服务，回款，客情的技能；
整合体系从商业模式，目标管控，决策执行到技能改善环环相扣，哪个环节出现问题都有可能影响凝聚力，但一个环节能做好都有可能为产生更强的凝聚力。
